La resiliencia en las cadenas de suministros evita disrupciones o mantiene el impacto de estas a un mínimo. En ese sentido, es uno de los aspectos más deseables para las compañías, pero hay algunos obstáculos que deben superar para alcanzarla.
El contexto mundial desde 2020 hasta la actualidad ha sido marcado por eventos a gran escala que produjeron cortes en ciertos eslabones de las cadenas productivas. Ante este panorama, el foco de la industria logística se centró en fortalecer la resiliencia de las supply chains (SP) para disminuir la influencia de agentes externos sobre las operaciones.
En consecuencia, las empresas dedicadas a la logística han enfrentado muchos desafíos y obstáculos que han incrementado la experiencia y el conocimiento de las problemáticas que giran en torno a la SP. En esa línea, Ken Cottrill, director editorial en el MIT Center for Transportation & Logistics, realizó un análisis sobre como construir y mantener cadenas de suministros resilientes.
Existen tres problemas financieros que enfrentan las empresas a la hora de iniciar proyectos de esta clase.
En primer lugar, señaló que existen varias razones por las que la creación de resiliencia está lejos de ser sencilla, pero una de las principales es que las empresas luchan por construir un caso financiero sólido para tales inversiones. Sucede que la volatilidad del mercado desalienta el gasto en optimizar las operaciones, pero a largo plazo una cadena frágil no podrá sobrevivir las adversidades.
3 áreas problemáticas
Según el especialista, existen tres problemas financieros que enfrentan las empresas a la hora de iniciar proyectos de esta clase. Uno de ellos, que en general es el primero que se presenta a la hora de planificar, es determinar el nivel de resiliencia que quiere alcanzarse.
Este interrogante es clave porque determina el nivel de inversión, pero la dificultad radica en que no existe una unidad de medida holística para calcular la resiliencia, entendida como la capacidad de adaptación ante las circunstancias y la superación de situaciones inesperadas. Al tener un carácter intangible la medición de esta aptitud en las compañías se hace compleja.
Sin embargo, hay dos maneras en las que se calcula esta cualidad en el ámbito privado. Una de ellas es el Tiempo de Recuperación (TTR por sus siglas en inglés), es decir cuanto le lleva a la operación recrear la capacidad pérdida luego de la interrupción. La otra se denomina Tiempo de Supervivencia (TTS), que representa el período en que la empresa puede satisfacer la demanda después de una disrupción.
“De este modo, si el TTS es más largo que TTR, no habrá interrupción en el flujo de mercancías. En cambio, si TTS es más corto que TTR, habrá una interrupción en el flujo de mercancías igual a la diferencia entre TTS y TTR”, explicó el especialista. A pesar de que las estimaciones tienen un grado de validez, aparecen algunos defectos con estos tipos de mediciones, el principal de ellos siendo que es prácticamente imposible determinar los valores en el nivel de un nodo específico de la SP.
Es decir, las firmas pueden conocer a rasgos generales cuanto tiempo requiere la operación para reactivarse, pero no se puede establecer exactamente que segmentos de la cadena podrían ser más eficientes y cuales tienen mayor dificultad para reanudarse.
La segunda problemática es estimar tanto el momento como la cantidad de los flujos de efectivo involucrados en las inversiones en resiliencia. Es decir, como se recupera el dinero desembolsado en proteger la continuidad de la operación, cuanto tarda y cual es el momento propicio para llevarla a cabo.
En ese sentido, Cottril explica que “decidir el momento es molesto, simplemente porque las interrupciones anticipadas que impulsan a las empresas a invertir en resiliencia aún no han ocurrido, y nadie sabe con precisión cuándo ocurrirán”. Si bien es plausible considerar que ocurra un evento catastrófico cada 10 o 20 años, a la hora de precisar el punto justo para realizar los gastos, no hay un parámetro fijo en el que las compañías puedan apoyarse para saber cómo recuperarán lo desembolsado.
Por último, está la cuestión del acceso a los datos, más específicamente a los datos correctos. “Este es un problema común a muchos proyectos de cadena de suministro, pero es especialmente desafiante cuando el objetivo es evaluar una inversión en resiliencia”, apunta el directivo.
Los datos clave necesarios para desarrollar el flujo de efectivo descontado de una inversión en resiliencia no solo son de difícil acceso, sino que suelen ser inexactos. Sin mencionar que las matrices de datos no son estáticas, por lo que es probable que el TTR de un proveedor cambie con el tiempo en función de la dinámica de la oferta y la demanda de materiales y sistemas necesarios para restaurar las capacidades perdidas.
Además, esta variabilidad ha sido extrema en los últimos años debido al efecto látigo, que sucede cuando un cliente hace un pedido excesivo intencionalmente para compensar la incertidumbre del suministro.
Así planteados, estos tres desafíos son decisivos para disuadir las inversiones en resiliencia a pesar de que, en el último tiempo, la mayoría de las compañías son conscientes de su importancia.
